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外部的变化，瞬息万变。
消费者的注意力，越来越短了，今天喜欢燕麦奶，明天捧起了生椰。独留我在风中摇摆。
原材料价格，上涨了。昨天的电价还是1块钱1度，今天涨到了1块5。独留我在瑟瑟发抖。
网红品牌，熙熙攘攘。昨天在排队精品咖啡店，今天变成了复古餐厅。独留我徘徊反复。
时代变化的洪流，推着人走。每个人都聚成了洪流。随着潮涨，咆哮而来。
我应该是小碎步跟紧？
还是大踏步绕过人潮？
前者，一不小心可能被落下，被潮水冲走。
后者，一不小心可能踏空，直接摔个伤筋动骨。怎么办？
今天我们来聊聊，变化来了，怎么选？
（本文分享自进化岛社群日常分享）
—1—
怎么选？先看清变化的本质。
前段时间，进化岛有位同学提问，
他和家人一起经营一煤矿提炼企业。厂房所在的片区供电，是由一家民营企业负责。
但是，最近冬天气温低，电价突然提出要涨，从原来一度一元，涨到了一度一块五，甚至一块八。
电价太高，但是煤矿没法涨价，如果继续开工，很可能亏损。我该怎么办？
变化来了，摆开架势，排兵布阵，严阵以待。
别急。
先看清它的本质。到底是波动，还是周期，还是趋势，还是意外？
如果是波动。
它是随机的。也是短期的。
那你得对全年电价做个预判。
哪一季度电价低？哪一季度特别高？看看这种波动幅度是不是你能接受的。
比如涨到2块钱一度了，我不能接受，必须停工。
那么，事前你要和客户签好合同，如果电价达到2块钱违约，责任怎么界定。
把波动带来的风险，控制在合理范围内。
如果是周期。
它是往复的。也是长期的。
就像你说的，每年冬天都涨价，夏天都跌。是个规律。
我们可以按照周期规划全年的生产，夏天多接一点单子，可以单价便宜点。冬天接的单子，就要提一提价格。
用规划对冲周期。
如果是趋势。
它是单向的。
假设未来电价一定上涨，不会回头。
或许你应该考虑一下，这个生意还做不做下去了？如果还想继续下去，成本应该怎么平衡？
唯一的办法就是提高自己的效率，提高产品溢价，对冲原材料上涨。
如果是意外。
当然，假如真的就是电厂为了利润的肆意妄为。
你可以通过向相关部门举报，解决问题。
变化来了，怎么招架？
首先，分清楚到底是波动，还是周期，是趋势，还是意外。
再想对策。
—2—
适应，还是改变？
看清了变化，我们来看看有哪些对策。
今天和你聊聊两种截然不同的战略。
很有意思。
第一种，顺应变化，改变自己。抓紧调研市场，升级生产线，改良产品。
第二种，从自己身上找优势，想办法改变环境，形成竞争优势。
前者被称为：桥梁策略（BridgeStrategy）。
搭座桥，连接外界和我。
后者被称为：缓冲策略（BufferingStrategy）。
改变外界，保护自己免受外界干扰。
前者是遵守，适应。后者是塑造，改变。
我们先来看前者。
怎么适应？找个参照项。
比如，“用脚投票”就是最简单直白的参照项。
消费者很多时候，都能够清楚地表达自己的需要。
所以，只要深入调研消费者需求，为界定明确的细分市场，提供差异化产品或者服务，就能获得成功。
就是，搭一座和顾客之间的桥。
用什么结构搭？
准确翻译消费者的需求。让他们获利。
进化岛有一位同学提问，
他们是做高校图书馆改造的。主要面向Z0世代，解决他们对空间环境升级的需求。
但是在与校方沟通的时候，设计方案很难落地，该怎么办？
首先，你应该界定一个概念，究竟谁是你的客户？
Z0世代的学生，是用户。
学校，才是你的客户。
用户，学生们的需求可能是图书馆好用一点，好看一点。
这些需求会影响客户，学校的决策。
但，不是唯一的影响因素。还有诸如，工程造价、工程周期、学校的整体建设，等等很多因素的考量。
你该怎么做？
想办法让学校获利。
多问自己几个问题，
它能帮助学校提高整体面貌吗？
它是不是可以提高学校的教学和科研能力？
它能不能帮助学校成为更受欢迎的高校？
……
抓住消费者的需要，给消费者搭一座坚实的跨海大桥。才能帮助你获得成功。
然而，然而，除了搭桥。
你有想过，自己制造一次浪潮吗？
那就是，缓冲策略。
起身，改变，领跑。
—3—
怎么领跑？
有这么一类企业，他们影响消费者、影响竞争者，甚至影响整个行业。他们是行业的颠覆者，捏住了行业发展的脉搏。
他们就是，驱动市场型企业。
比如苹果公司。
乔布斯说，
apple从不做市场调研，但生产出来的产品都是伟大的产品。
于是，我们看到了年，横空出世的iPhone初代。
第一次有一部手机，可以上网，可以听音乐。而且它，只有一个home键。
它真的改变了世界。
怎么做到的？是天赋吗？当然不。
为什么有的人创新成功了，有的人却摔得很惨？因为，洞察力。
什么是洞察力？我举个例子。
我在微软上班的时候，公司提供午餐和晚餐。
午餐吃饭的人数一般比晚餐要多，因为不是人人晚上都要加班。
所以做午餐的供应商利润更高。但是有时候，午餐却做的很糟糕。
这个问题的本质是，供应商偷工减料，不好好做吗？
那我派人盯着他好好做？
要求他们更新菜谱？
隔一段时间换个大厨？
这些办法，都没用。
改进需要成本，供应商因为逐利，所以会阳奉阴违。
那怎么办？微软想出了一个制度：
1.选2家供应商，一家提供午饭、另一家提供晚饭；
2.每3个月做满意度调查，是喜欢午饭还是晚饭？
3.如果喜欢晚饭的多，午饭、晚饭供应商交换；
4.如果连续6个月，午餐都胜出的话，更换晚饭供应商。
自从这个制度开始实施，那些表示“自己已经做的很好了”、“换口味成本就要大幅提高”的供应商们，很快就能提供比原来好得多得多的服务。
员工的满意度也大大提升。
这就是洞察本质的人想出来的办法。
这个问题的本质，不是供应商有问题，偷工减料。
而是微软和供应商之间的“关系”有问题。
面对这个问题，普通人的思维方式，是要求供应商提高水平，不行我就换掉你。
但是，当微软只有一个供应商的时候，供应商没有危机感，你再怎么督促他，他都肆无忌惮。
而当你引入另外一个供应商，有了竞争对手之后，怕被淘汰的危机感，会驱使他们想方设法地改进服务。
所以，洞察本质的人，他们的思维模式会是，引入竞争机制，让竞争代替人工，去监督供应商，提供更好的服务。
优秀的人，改变模型。
这，就是洞察力。
想要驱动市场，就需要洞察那些还没破土而出的需求。
营销学大师，菲利普·科特勒说，
企业营销有三种能力。
最低的层次是反应式营销，即对消费者表达出来的需要做出反应。
中间层次是预见式营销，根据环境变化预见消费者将要产生的需要，并对此做出反映。
最高层次是创造式营销，即通过创造消费者未曾要求甚至未曾想象的产品，创造市场。
怎么创造市场？
讲个故事。宜家的绝境和创新。
年，创立刚满10年的宜家，在和其他公司打价格战的时候，创始人英格瓦思考，到底怎样才能获得消费者青睐？
必须要让他们知道，我家的产品好。
怎么感知？
让他们看得到、摸得到，甚至还能躺一躺。
于是，宜家推出了大面积、开放式空间展示。
直接把家搬进了商场，厨房这么布置，面积有多大？岛台在哪里？餐桌放哪里？
能看，能摸，大家自然而然觉得我在宜家买到了物超所值的产品。
但是，这个行为受到了当时其他厂商的抵制。
禁止参加家具展会。要求家具供应商停止向宜家供货。
怎么办？
我的理念不能变。
不能供货，不能卖一样的产品，我就自己设计，到海外直接找原材料供应商。
不过，全球采购，还有一个重要问题，物流成本。
怎样才能降低？
宜家发现，当时物流一个重要问题是，家具装车有很多空隙，造成了不必要的空间浪费。
于是，他们推出了全新的包装理念，平板包装。
把家具拆成一个个小零件，摊平放开，变成一个个扁平的箱子。
（图片摘自宜家